度失望。
索尼前高管 说：“这场游戏几乎可以结束了，我现在仍没有看到索尼反弹的迹象。”
索尼的陨落是丧失良机、残酷内斗的结果，这家妄自尊大的行业巨头不愿或无力适应全球市场变化的现实。
索尼最致命的失误是，它未能赶上近几十年来数次科技创新浪潮：数字化、向软件过渡以及互联网时代。
索尼参与竞争的每一个领域——从硬件到软件、从通信到内容——渐渐地被一项项颠覆性新技术和意料之外的竞争对手所超越。
这些变化体现了索尼内部的冲突与分化。
索尼曾经拥有一系列创新音乐产品，同时在电子产品市场也有很深的根基，本可以在苹果年推出之前很久就能开发出类似的创新产品。索尼联合创始人盛田昭夫（ r）早在世纪年代就提出，应该将数字技术与媒体内容有机结合起来，实现全新的用户体验。
但这一构想并未成为现实。先是索尼工程师对公司媒体业务部门产生抵触情绪。接着，索尼又开始纠结于如何开发出两全其美的新产品，既可以让用户下载和复制音乐，同时又不会影响公司的音乐产品销售以及与艺术家签署的协议。索尼依然我行我素，例如索尼早期数字音乐播