等明年公司的资金缓过来，一定要把区域伙伴的接单权力收回来，只给他们保留终端配送业务，最好能在明年夏季来临之前做完！漏洞太大了，太危险了！”
“那是肯定的，”杨信道，“届时，压低他们的销售提成，逼他们加入喜丰成为业务员，并获取他们手中所有的客户资料。”
十多年后，有人分析喜丰公司的渠道建设，归纳如下：“喜丰刚开始卖货的时候，资金不足，渠道全无，通过地区总代理打开局面。喜丰把货铺向全国后，过河拆桥，消灭了地区总代理，培植出一大批地区经销商。面临百事可乐的渠道刺激计划，喜丰公司推出101计划，但碍于资金不足，又培植出数量众多的小片区经销商（区域合作伙伴），过河拆桥，消灭了大经销商。等到资金充裕，仓储物流系统渐渐完善，又过河拆桥，把小片区经销商变成送货员和业务员。”
过河拆桥，过河拆桥，过河拆桥。
每拆一次，喜丰公司的销售渠道就下沉一次。最终，变成一个业务员负责十几家店铺，拿到单子再让区域合作伙伴送货。
甚至，随着互联网和现代物流技术的完善，许多片区业务员也面临着被过河拆桥的危险——店铺通过电话和网络下单，销售分公司使用网络