华的成本构成极高，也无法取得同美丽集团一样的规模经济，更无法和宝洁相提并论。
多年以来，投资者一直呼吁联合利华改革其复杂的管理结构。
由于意识到问题的严重性，1999年，联合利华痛定思 痛，终于发力，进行了一场轰轰烈烈的重组。
联合利华的高层，将这场重组称之为“增长之路”。
主要的招数，包括与消费者的再联系，集中优势品牌，探寻新的分销模式，建立世界级的供应链，业务结构简单化等内容。
为了实现增长之路，联合利华做出了四个战略层面的瘦身：
一是品牌瘦身。
联合利华从2000多个品牌中，精选400个重点推广，在我国重点推广的还不到20个。
二是品类瘦身。
果断退出非主营业务，专攻家庭及个人护理用品、食品及冰激凌等优势系列。
三是企业组织架构瘦身。
把我国14个独立的合资企业，合为4个由联合利华控股的公司，此举使得经营成本下降了20%，外籍管理人员减少了四分之三。
四是启动梯度转移战略。
将尚海的工厂，逐步迁移到了